布局思維的核心在于預(yù)設(shè)目標(biāo)，從目標(biāo)開始逆推，步步鏈接，倒推資源配置、時間分配、戰(zhàn)術(shù)手段，當(dāng)時機(jī)成熟，結(jié)果如多米諾骨牌，越往后，每一個骨牌被推翻的速度就會越快。
縱觀重慶·東家店的發(fā)展，開店至今，每年新增一系列，一步一個腳印，穩(wěn)健經(jīng)營，到今年完成N+1模式的布局升級，盡管遭遇疫情，但今年的業(yè)績整體比去年仍保持增量的趨勢，重慶·東家店正享受著“多米諾效應(yīng)”帶來的增長收益。
重慶·東家店的經(jīng)營者黃帥黃總，在2018年開設(shè)第一個東家胡桃里系列，后來陸續(xù)新增7號檀院、青山橡以及整體木作定制服務(wù)。回顧十多年前創(chuàng)業(yè)之初，黃總就堅定不移地選擇實木家具，這是他在戰(zhàn)略布局里的第一步棋。一是個人對實木的原有情懷，二是環(huán)保健康，讓家庭回歸自然的體驗。以至于選擇東家，也是看中東家在實木產(chǎn)品上的專注深耕，10材11色，不僅選擇上更豐富，還能自由搭配更實惠的配套方案，這比傳統(tǒng)的實木品牌有著獨特的優(yōu)勢。
重慶·東家店位于江北紅星美凱龍三樓，黃總作為最早一批入駐商場的經(jīng)銷商，面對市場與時間的考驗，如今第一批經(jīng)銷商里只剩他仍在持續(xù)經(jīng)營，并且越做越大，從過去的單店模式到今天片區(qū)經(jīng)營，每走一步都是謹(jǐn)而慎之，一旦遇上風(fēng)口，果斷抓住機(jī)遇實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在黃總看來，真正的勝利，不是戰(zhàn)勝對手，而是不斷自我提升，適應(yīng)市場的變化，正如《孫子兵法》里所提到的，要“勝敵而益強(qiáng)”。
轉(zhuǎn)型東家N+1，正是黃總對家裝行業(yè)風(fēng)口下的一個嘗試，他形容N+1模式為一套“容易上手的工具”。早期進(jìn)入家具行業(yè)，黃總就把常態(tài)業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)定制化服務(wù)，當(dāng)東家提出整體木作概念時，黃總奮勇當(dāng)先決定在原有的店面新增100平米作為定制區(qū)域，依托東家39個定制生活體系，系列成品+定制，即N+1，幾乎涵蓋大宅客戶的家居需求，這是“道法術(shù)”中的“道”；“術(shù)”，對應(yīng)著東家培訓(xùn)落地教程，從基本的量尺到整屋設(shè)計，從銷售攻略到東方文化，店面運營所遇到的難題，都能找到功克的辦法。
對于如何更好地發(fā)揮N+1的優(yōu)勢，黃總認(rèn)為目前而言，渠道是其中一個突破口，運用“內(nèi)循環(huán)+外循環(huán)”雙策略。通過異業(yè)合作與打通設(shè)計師渠道實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)循環(huán)，尤其是設(shè)計師的專業(yè)性在客戶心里形成較高的信任度。而外循環(huán)，則是指社區(qū)店與樣板房的落實，為門店帶來外拓引流。
“在團(tuán)隊管理方面，分店管理難免會出現(xiàn)各自為營的情況，N+1模式下我們改為分組管理，店長輔助組長，組長輔助導(dǎo)購，每個組都可以銷售各個系列，通過明確的分工，統(tǒng)一的目標(biāo)管理，團(tuán)隊比以往更有動力。”為了提升團(tuán)隊的凝聚力，黃總對待團(tuán)隊毫不吝嗇，除了月度的目標(biāo)獎金，每年年底都會自費請團(tuán)隊出國旅行，團(tuán)隊里的二十多位伙伴都是同甘共苦多年的“家人們”。
俗話說得好，十年磨一劍，在這十年里精細(xì)布局，產(chǎn)品服務(wù)、團(tuán)隊、資源等每個節(jié)點都有條不紊地落實到位，在合適的時機(jī)，順勢而發(fā)，正如黃總與重慶·東家店，抓準(zhǔn)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，即便遇上疫情，也能實現(xiàn)翻盤逆轉(zhuǎn)。
